Bridgewave entwickelt ein Modell, das derzeit häufiger im Venture-Capital-Umfeld als in der Immobilienwirtschaft auftaucht: unternehmerische Beteiligungen, projektbezogene Co-Investments, Family-Office-Strukturen und Next-Gen-Vermögensaufbau auf Basis sanierungsbedürftiger Wohnimmobilien. Gleichzeitig verspricht das Unternehmen bei ausgewählten Projekten prognostizierte Renditen von 12,5 bis 15 Prozent jährlich. Im Gespräch mit Gründer Christof Gerlach geht es um Eigenkapitalstrukturen, Renditequellen, Beteiligungsmodelle und die Frage, warum gerade Unternehmerfamilien und vermögende Privatinvestoren derzeit verstärkt auf sanierte Bestandsimmobilien setzen.
IMMOBILIEN AKTUELL (IA): Bridgewave bietet projektbezogene unternehmerische Beteiligungen bereits ab 50.000 Euro an. Warum funktioniert dieses Modell gerade jetzt, obwohl viele Investoren sich eigentlich aus Value-Add-Strategien zurückziehen?
Christof Gerlach (CG): Wir erleben genau das Gegenteil. Value-Add-Strategien sind aktuell außerordentlich attraktiv, weil sich in den letzten zwei Jahren der Markt sortiert hat. Wir sehen eine ungebrochen hohe Anzahl an Verkäufern, gleichzeitig aber weniger Käufer, gerade in Berlin, und dennoch eine ungebremste Mietnachfrage. Das ist klassisch antizyklisch. Genau in dieser Lage öffnen wir Unternehmern mit einem Ticket ab 50.000 Euro eine Tür, die in einem überhitzten Markt zu wäre: direkter Zugang zu Berliner Mehrfamilienhäusern, ohne dass jemand selbst Eigentümer und Verwalter spielen muss.
IA: Sie sprechen von prognostizierten Renditen von 12,5 bis 15 Prozent jährlich. Welcher Teil dieser Rendite entsteht operativ durch die Sanierung und welcher Teil durch den Einkauf unter Marktpreis?
CG: Grob hälftig. Der Einkauf bringt die Reserve. Wir kaufen mit klarem Abschlag zum sanierten Vergleichsobjekt, in unseren Projekten typischerweise 25 bis 30 Prozent. Die Sanierung hebt die Substanz: Wohnungszuschnitte, energetische Aufwertung, Neuvermietung nach Modernisierung. Wer behauptet, die Rendite käme allein aus dem Einkauf, der baut nicht. Wer sie allein aus der Sanierung holt, hat zu teuer gekauft. Beides muss zusammenpassen, sonst trägt das Modell nicht. Und hinter beidem steht eine dritte Ebene, die nicht in der IRR auftaucht: Jedes Haus, das wir modernisieren, sichert Berliner Wohnraum im Bestand und senkt seinen CO2-Fußabdruck deutlich. Das ist kein Marketing-Argument, das ist die eigentliche Mission.
IA: Wie verändert sich Ihre Kalkulation, wenn sich energetische Maßnahmen später amortisieren als ursprünglich geplant?
CG: Wir rechnen mit Puffern, nicht mit Hoffnungswerten. Förderkulisse ist eingepreist, die Mietanpassung nach Modernisierung ist ohnehin gesetzlich gedeckelt, und wir hinterlegen Reserven für längere Vermarktungs- und Bauphasen. Verschiebt sich eine Maßnahme in der Amortisation, drückt das die IRR um ein paar Prozentpunkte. Das verkraftet das Projekt. Was wir uns nicht leisten dürfen: ein Projekt, das nur im Best Case funktioniert. Deshalb läuft jedes Modell durch ein konservatives Szenario, bevor wir ankaufen.
IA: Viele Family Offices suchen derzeit Substanzwerte mit langfristigem Bestandspotenzial. Warum entscheiden sich manche trotzdem bewusst gegen klassische Core-Investments und für unternehmerische Beteiligungsmodelle wie bei Bridgewave?
CG: Weil Core heute teuer eingekauft ist. Eine A-Lage mit drei Prozent Mietrendite ist Substanz, aber keine Rendite. Und für die nächste Generation oft auch keine Geschichte. Die Family Offices, mit denen wir arbeiten, suchen beides: Substanz und eine Wertschöpfungsmechanik, die der Manager aktiv steuert. Das ist unternehmerisches Investieren, nicht passives Halten. Und es ist projektbezogen statt fondsmäßig. Sie sehen genau, in welches Haus sie investieren, und sie verstehen, was wir damit machen.
IA: Sie bieten neben kurzfristigeren Projektbeteiligungen auch „Next-Gen“-Strategien mit Buy-and-Hold-Ansatz an. Was beobachten Sie derzeit bei Unternehmerfamilien in der Vermögensnachfolge?
CG: Die Generation, die jetzt übernimmt, hat oft selbst gegründet oder in Start-ups investiert. Sie versteht Cap Table, Reporting, Exit-Logik. Und sie erwartet das auch von ihrem Immobilieninvestment. Was sie an klassischen Modellen stört, ist die Intransparenz: dicker Prospekt, ein Manager, einmal im Jahr ein Brief. Wir bauen das auf, was diese Investoren aus dem VC-Bereich kennen. Quartalsweises Reporting, klare Meilensteine, digital zugänglich. Und gleichzeitig die Substanz, die die Elterngeneration an Immobilien schätzt. Was bei Unternehmern besonders gut ankommt: niederschwelliger Einstieg ab 50.000 Euro, aber exklusiver Zugang zu Berliner Häusern, die sie als Einzelinvestor nie kaufen könnten.
IA: Wird Immobilienvermögen aus Ihrer Sicht für die nächste Generation wieder stärker strategischer Vermögensbaustein statt reines Opportunitätsinvestment?
CG: Definitiv strategisch. Wir merken aufgrund der unsicheren globalen Weltlage, dass das Interesse vermögender Familien an sicheren Wohnimmobilien stark steigt. Geopolitik, volatile Kapitalmärkte, geringeres Vertrauen in rein papierne Vermögenswerte. In dieser Lage werden Berliner Bestandsimmobilien wieder zu dem, was sie historisch waren: ein Anker im Portfolio. Eine Alternative zum Tagesgeldkonto und zu volatilen Aktienpositionen. Aber anders als früher: Die nächste Generation kauft nicht das eine Mehrfamilienhaus, das sie vierzig Jahre hält. Sie baut sich ein Portfolio aus mehreren Beteiligungen, diversifiziert über Projekte und Laufzeiten. Immobilie ist strategischer Vermögensbaustein, nicht mehr Lebenswerk.
IA: Bridgewave arbeitet mit verschiedenen Beteiligungsstrukturen von Equity bis Hybridmodellen. Welche Struktur wird aktuell am stärksten nachgefragt?
CG: Equity in einer projektbezogenen Vehikelstruktur. Saubere GmbH pro Projekt, Investoren als Gesellschafter. Das verstehen Unternehmer sofort, weil es ihrem eigenen Cap Table ähnelt. Hybridmodelle mit Vorzugsverzinsung plus Equity-Upside fragen vor allem Family Offices nach, die einen Downside-Floor wollen. Rein nachrangige Strukturen ohne Mitsprache sind aus der Mode. Niemand will heute mehr blind mitlaufen, ohne zu sehen, was im Projekt passiert.
IA: Ihr Advisory Board vereint Immobilienunternehmer, Family-Office-Expertise und Digitalunternehmer. Welche Kompetenz wollten Sie bewusst nicht ausschließlich intern abbilden?
CG: Den Blick von außen. Wir kennen unsere Häuser, unsere Stadt, unseren Markt. Da bringt uns ein weiterer Berliner Bestandshalter nichts. Was wir bewusst nicht intern abbilden wollten, ist die Family-Office-Perspektive auf Vermögensübertragung über Generationen. Und der Digital-Blick auf Geschwindigkeit, Daten und Prozesse. Genau das ist, was Investoren am Tisch hören wollen, bevor sie zeichnen. Unser Anspruch an den Beirat ist deshalb klar: Wir wollen Stimmen, die uns wehtun können. Sonst geben wir uns selbst zu oft recht.
IA: Dr. Henning Schröer kommt aus der Familienvermögensberatung und dem Family-Office-Bereich. Wie stark prägt diese Perspektive heute Ihre Investment- und Beteiligungsmodelle?
CG: Stark. Henning zwingt uns, jedes Modell aus der Sicht des langfristigen Vermögensinhabers zu denken. Nicht aus der Sicht des kurzfristigen Renditeoptimierers. Konkret heißt das: Strukturen, die steuerlich und erbrechtlich übertragbar sind. Reporting auf Family-Office-Niveau. Und ein Verständnis von Investorenbeziehung, das über die Einzeltransaktion hinausgeht. Wir wollen Investoren, die über mehrere Projekte mit uns mitlaufen, und deren Kinder das vielleicht auch tun. Das ist langsameres Geschäft, aber substanziell stabiler.
IA: Marc Korthaus und Daniel Kollmann kommen stark aus der Digital- und Venture-Welt. Verändert sich dadurch auch die Denkweise bei Immobilieninvestments, etwa beim Reporting, bei Daten oder bei der Geschwindigkeit von Entscheidungen?
CG: Ja, deutlich. Reporting läuft bei uns wie bei einem Tech-Investor. Quartalsweise, mit klaren KPIs, digital zugänglich. Ankaufsentscheidungen treffen wir innerhalb von Tagen statt Wochen, weil die Datenbasis strukturiert ist. Und unser Investor-Onboarding fühlt sich näher an einem digitalen Produkt-Funnel an als an einer klassischen Prospektzustellung. Was Marc und Daniel mitbringen, ist nicht primär Technik. Es ist eine Erwartungshaltung an Transparenz und Tempo. Die färbt auf das ganze Team ab, und sie ist genau das, was die nächste Generation von Investoren erwartet.
IA: Wenn man die aktuelle Marktphase betrachtet: Entsteht die eigentliche Wertschöpfung heute noch durch Immobilien oder inzwischen stärker durch Strukturierung, Kapitalzugang und Netzwerk?
CG: Alles drei, in dieser Reihenfolge. Ohne das richtige Objekt zum richtigen Preis ist alles andere Kosmetik. Ohne saubere Strukturierung verlierst du den Investor, und damit die Finanzierungsbasis. Ohne Netzwerk findest du weder Objekt noch Investor. Was sich verschoben hat: Vor fünf Jahren konnte ein guter Einkauf schwache Strukturen oder ein dünnes Netzwerk noch kompensieren. Heute nicht mehr. Investoren sind anspruchsvoller, der Markt ist enger. Also muss alles drei zusammen stimmen. Genau da liegt unser Anspruch: ein Team, das Operations, Family-Office-Denken und Digitalwelt unter einem Dach bündelt, und dessen Arbeit am Ende auch einen Beitrag zur Stadt leistet. Berliner Wohnraum erhalten, Bestand energetisch heben, Unternehmer als Co-Investoren beteiligen. Das ist die Mission, an der wir jeden Tag arbeiten.