Corporate Real Estate Management (CREM) steht 2026 unter doppeltem Druck: Kosten senken und gleichzeitig Transformation ermöglichen. Die Funktion verschiebt sich damit sichtbar vom operativen Verwalter zum strategischen Steuerungszentrum im Unternehmen. Bei der Crenet-Jahrestagung am 22. und 23. Juni 2026 in Düsseldorf gibt es zu diesem Thema genau dazu eine Diskussionsrunde.
Das Corporate Real Estate Management, kurz CREM, erlebt 2026 eine Neubewertung, die weit über eine funktionale Anpassung hinausgeht. Immobilien werden nicht länger als statische Infrastruktur betrachtet, sondern als variabler Bestandteil unternehmerischer Steuerung. In vielen Unternehmen ist CREM damit nicht mehr nachgelagerte Serviceeinheit, sondern Teil der finanziellen und strategischen Kernlogik.
Auslöser dieser Entwicklung ist ein doppelter Druck. Zum einen dominieren Effizienzprogramme das Handeln vieler Unternehmen. Sparprogramme, Flächenreduktionen, Outsourcing-Initiativen und Portfolio-Bereinigungen prägen den Alltag. Immobilien geraten dabei als Kostenblock in den Fokus, der aktiv gesteuert werden muss. Fixkosten sollen reduziert, Mietverträge neu verhandelt und Eigenbestände kritisch hinterfragt werden. In internen Diskussionen wird CREM entsprechend neu adressiert: nicht mehr als Verwalter von Flächen, sondern als Hebel zur Sicherung wirtschaftlicher Spielräume.
„Immobilie keine passive Kostenstelle mehr“
Parallel dazu wächst der regulatorische Druck erheblich. ESG-Anforderungen haben sich vom optionalen Imagefaktor zu einem verpflichtenden Rahmen entwickelt. Themen wie EU-Taxonomie, Corporate Sustainability Reporting Directive und CO2-Tracking sind operative Realität. Für die Verantwortlichen im CREM entsteht daraus ein struktureller Zielkonflikt: Während die Finanzseite kurzfristige Einsparungen fordert, verlangen regulatorische Vorgaben langfristige Investitionen. „Die Immobilie ist keine passive Kostenstelle mehr. Sie ist Hebel für Effizienz, ESG, Transformation und Risikoabsicherung – und genau deshalb gehört CREM heute auf die Vorstandagenda“, erklärt Marko Kröner, Geschäftsführer der ikl GmbH.
Diese Gleichzeitigkeit verändert die CREM-Rolle grundlegend. Die bisherige Trennung zwischen Kostensteuerung und strategischer Entwicklung greift nicht mehr. Vielmehr entsteht ein Spannungsfeld, in dem Immobilienverantwortliche als Vermittler zwischen kurzfristiger Effizienz und langfristiger Transformation agieren. In der Praxis bedeutet das eine deutliche Erweiterung des Mandats, häufig ohne, dass die organisatorischen Strukturen bereits nachgezogen haben.
Aktuelle Studien bestätigen diese Verschiebung. EY Real Estate beschreibt Corporate Real Estate Management 2025 als „entscheidenden Erfolgsfaktor für Transformation und Wettbewerbsfähigkeit“ und hebt hervor, dass Immobilien zunehmend als strategische Ressource verstanden werden. Standortentscheidungen, Flächennutzung und Workplace-Konzepte werden demnach eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Ergänzend zeigt die Trendstudie „Real Estate Management 2025“ von Drees & Sommer, dass rund zwei Drittel der Unternehmen ihr Real Estate Management zentral organisiert haben, um Steuerung, ESG-Umsetzung und Portfoliomanagement konsistent zu bündeln.
Wird das Fehlen von konsistenter Datenbasis zum Problem?
Gleichzeitig wird deutlich, dass die operative Basis dieser strategischen Aufwertung häufig nicht Schritt hält. Ein zentrales Problem bleibt die Datenlage. Trotz anhaltender Diskussionen über digitale Zwillinge, Künstliche Intelligenz und Smart Buildings fehlt es in vielen Organisationen an einer konsistenten Stammdatenbasis. CAFM-Daten sind lückenhaft, ESG-Daten nicht belastbar, Flächen- und Vertragsdaten fragmentiert. Dieses Defizit wird seit Jahren beschrieben, ist aber weiterhin nicht gelöst und begrenzt die Steuerungsfähigkeit erheblich.
Hinzu kommt eine steigende Komplexität im Betrieb. Technische Anforderungen nehmen zu, regulatorische Vorgaben werden dichter, und die Verantwortung für Betreiberpflichten bleibt vielfach beim Unternehmen. Gleichzeitig werden Leistungen verstärkt ausgelagert. Daraus entsteht eine neue Governance-Frage: Welche Kompetenzen müssen intern verbleiben, um externe Dienstleister effektiv steuern zu können. Der Trend ist eindeutig: weniger Eigenleistung, aber deutlich höhere Anforderungen an Steuerungs- und Kontrollkompetenz.
Portfolioentwicklung entscheidend
Auch auf Portfolioebene verschiebt sich der Fokus. Die Transformation von Beständen entwickelt sich zu einem zentralen Handlungsfeld, insbesondere im Umgang mit sogenannten „Stranded Assets“. Unternehmen stehen vor der Entscheidung, Standorte zu halten, weiterzuentwickeln oder zu veräußern. CREM übernimmt dabei zunehmend die Rolle eines Portfolioarchitekten, der nicht nur operative Entscheidungen vorbereitet, sondern aktiv zur Wertschöpfung beiträgt.
Gleichzeitig bleibt eine zentrale strategische Frage weiterhin unbeantwortet: die nach der richtigen Flächenstrategie. Hybride Arbeitsmodelle haben die Nutzung von Büroflächen nachhaltig verändert, ohne dass sich stabile langfristige Modelle etabliert hätten. Unternehmen stehen vor widersprüchlichen Anforderungen: Leerstände reduzieren, gleichzeitig aber flexible und zukunftsfähige Flächen bereitstellen. Die Unsicherheit wirkt sich direkt auf Investitionsentscheidungen aus und erhöht den Druck auf CREM, Orientierung zu liefern. Diese Entwicklung wird zusätzlich durch strukturelle Faktoren verstärkt. Der Fachkräftemangel im CREM selbst verschärft die Situation. Gefragt sind Profile, die technische, strategische und finanzielle Kompetenzen verbinden, sogenannte Schnittstellenkompetenzen. Gleichzeitig wandern qualifizierte Mitarbeiter verstärkt in Beratungshäuser oder zu Investoren ab. Das verfügbare Know-how konzentriert sich dadurch auf wenige Personen, was zusätzliche Risiken für die Organisation erzeugt.
CREM auf der Crenet-Jahrestagung am 22. und 23. Juni 2026 in Düsseldorf
Auf der Crenet-Jahrestagung am 22. und 23. Juni 2026 in Düsseldorf, die geopolitische Entwicklungen, Sicherheitsanforderungen, Defence-Debatten und Fragen der Kapitalverfügbarkeit zusammenführt, wird die Neupositionierung des Corporate Real Estate Managements in einem eigenen Panel konkret verhandelt. Unter dem Titel „CREM im Realitätscheck: Kostenhebel, Transformationsmotor – oder beides?“ diskutieren Petra Dittmann, Head of Corporate Real Estate Management bei Allianz ONE – Business Solutions GmbH, sowie Jenny Federhen von der Deutschen Bahn AG, Torsten May, Geschäftsführer der WISAG Gebäudetechnik Holding GmbH & Co. KG, Sebastian Roth, Regional Head Global Real Estate and Facilities bei SAP AG, Bettina von Streit, Vice President und Head of Site Management Berlin sowie SMIS Facility Management bei Bayer AG, und Sandra Zengerling, Geschäftsführerin der LBBW Corporate Real Estate GmbH, unter der Moderation von Marko Kröner, Geschäftsführer der ikl GmbH, wie sich CREM zwischen Kostendruck, ESG-Anforderungen und strategischer Steuerung neu verorten lässt.